Werkzeugkiste
Ich baue eine Organisation auf, ich verändere eine Abteilung, ich entwickle meinen Betrieb weiter. Ein Tischler hat Hobel und Hammer usw., ein Landwirt hat Pflug und Egge usw. Womit habe ich meine Werkzeugkiste zur Entwicklung meiner Organisation gefüllt? Mir begegnen immer wieder Meinungen wie: "Das soll doch bitte von alleine laufen" oder "Ich habe es doch mit erwachsenen Menschen zu tun". Konflikte zu bearbeiten sei Kinderkram. Gleichzeitig aber sinken Leistung, Motivation, Ergebnisse werden unsicher, Kunden sind unzufrieden. Ich denke, in meine Werkzeugkoffer als Führungskraft gehört es, die Strukturen zu setzen und ständig zu bearbeiten, in denen alle Menschen arbeiten, die innerhalb meines Bereiches eine Funktion haben. Dieser Verantwortung kann sich keine Führungskraft entziehen. Das zu lernen ist ein schwieriger und sehr persönlicher Prozess und es zu leben eine dauerhafte Auseinandersetzung.
persönliche Verantwortung
Als Mitarbeiter stehen mir meist viel mehr Möglichkeiten offen, als ich denke - z.B. mich weiter zu bilden, mich persönlich zu entwickeln, etwas zum Wohl der Firma und damit zum eigenen Wohl beizutragen. Sie zu nutzen, liegt an mir. Aktivität, Motivation, Initiative liegen bei mir als Mitarbeiter. Leider besteht häufig ein umgekehrtes Bild: der Vorgesetzte soll mich als Mitarbeiter motivieren, er soll sagen, ob meine Arbeit richtig ist, er soll sagen, wann ich was tue. Manche mussten ihr Maultier tragen, weil es nicht allein gehen wollte.
Kreativität
Wie fördere ich als vorgesetzte Funktion die Kreativität meines Mitarbeiters/meiner Mitarbeiterin anstatt zu bremsen? Wie wirkt das, was ich sage und tu auf Antrieb und Motivation? Wo interveniere ich und wo lasse ich es? Meine Führungsarbeit ist ein ständiger Balance-Akt. Bekomme ich mit, dass mein Mitarbeiter/meine Mitarbeiterin sich selber bescheisst, kann ich nicht warten. Aber ändern kann nur er/sie es und Lernen braucht seine Zeit. Bin ich da zu ungeduldig, werde ich in Zukunft alle Verantwortung zu mir gezogen haben. Kreativität, Motivation und Antrieb habe ich dann wahrscheinlich vernichtet.
Lernfeld Schule
Ich berate auch Schulen zur Organisations- und Personalentwicklung. Aus meiner Sicht ein Ansatz, der dazu beitragen könnte, die chronische Überlastung des Lehrpersonals abzubauen. Andererseits finde ich dort häufig spezielle Bedingungen vor, die besondere Anforderungen an das Vorgehen stellen – z.B. ein demokratisches Führungsmodell unter Einbeziehung von Eltern und SchülerInnen, eine starke Betonung der persönlichen Ebene, ein gelegentlich gering ausgeprägtes Führungsverständnis der Schulleitung und eigenwillige Lehrkräfte. Die einschlägige Literatur stammt in der Regel von Insidern, die ein Schulleitungskonzept aus ihrer eigenen Erfahrung gestalten, i.d.R., ohne systemisch „Selbstverständliches“ infrage zu stellen. Ich kenne die Aussage: „Das passt für uns an der Schule nicht.“
Wie kann ich in einem solchen System erreichen, dass Funktion und Person klarer unterschieden, Organisationsstrukturen vereinbart, eingeführt und beachtet werden?
mögliche Wege
Ich erlebe immer wieder, dass Menschen sich nicht entscheiden können. Ergebnis ist häufig: "ich lasse es sein". Wäre nicht günstiger: "ich versuche es einmal" oder "welche Möglichkeiten habe ich".
Verantwortung
Verantwortung hat für mich zwei Seiten. Meist wird die persönliche Seite gesehen: wenn etwas schief läuft, heißt es, wer übernimmt dafür die Verantwortung (und geht...). Darf dieser Mensch also nicht aus seinen Fehlern lernen? Daher hat für mich die Verantwortung auch eine strukturelle Seite. Ist mein Bereich, meine Funktion, mein Arbeitsfeld und am Ende die ganze Organisation so eingerichtet, dass ich die Verantwortung dafür auch selber habe? Kann ich über mein Budget entscheiden? Kann ich meine Mitarbeitenden einstellen, nötigenfalls auch entlassen? Ich kenne viele Menschen in verantwortungsvollen Führungsfunktionen, die das alles nicht können - es sind zahnlose Tieger und der Chef vom Chef darf und muss alles entscheiden. Wie kann ich also meinen Bereich so gestalten, dass meine Verantwortung auch bei mir bleibt, die meines Chefs auch bei ihm und die meines Mitarbeiters ebenso bei ihm selber.
Lernen in Gruppen
In meiner Arbeit als Leiterin von Weiterbildungskursen begegnen mir Menschen, für die Lernen bedeutet, Wissen anzusammeln. Sie erwarten, dass ich Inhalte in Form von Vorträgen liefere, und sind irritiert, wenn nach mehreren Stunden des gemeinsamen Arbeitens kein „abrechenbares Ergebnis“ da ist. „Es ist ja noch nichts richtiges passiert, aber zum Glück ist die Gruppe sehr sympatisch“, höre ich dann manchmal. Zeit, die ich brauche, um mich in der Gruppe zu orientieren und mich im Thema zu verorten, empfinden sie als verschenkt. Kennen Sie das auch? Was ist für Sie „Lernen“? Haben Sie schon Wege gefunden, damit Menschen sich im Vorfeld (z.B. aufgrund eines Einladungstextes) auf entdeckendes Lernen einstellen können?
Personalentwicklung - eine persönliche Herausforderung
Organisationsentwicklung läuft ohne Personalentwicklung ins Leere. Dabei wird gerne daran vorbei gesehen, dass es neben der fachlichen Weiterbildung der persönlichen Entwicklung eine besondere Bedeutung beikommt. Der Einzelne soll in seiner Eigenlenkung, Kooperations-, Kommunikations- und Konfliktkompetenz gestärkt werden, - ein Prozess, der Selbstreflexion erfordert und die Bereitschaft voraussetzt, Grenzen anzugehen und zu erweitern. Das Infragestellen alter, vertrauter Muster und Selbstbilder, die Auseinandersetzung mit anderen kann aber Ängste, Widerstand und Fluchtreflexe auslösen. - Ein Grund dafür, dass Personalentwicklung oft in vermeintlich ungefährlichen, fachlichen Gefilden abläuft? - Was meinen Sie dazu?
Chancen von Fremdbild
Ich habe spontan und im ersten Augenblick ein Bild vom Anderen. Schon in den ersten Sekunden steht vieles für mich im Bezug auf mein Bild vom Gegenüber fest - und ihm oder ihr von mir. Das Bild, das ich von mir habe, ist lebenslang gewachsen und wenig objektiv. Es ist beeinflusst von meinem Wunschbild, von meinen Interessen und von den Vorstellungen anderer, wie ich zu sein hätte. Meist kommen diese Vorstellungen aus der Vergangenheit.
Funkstille
Ich führe eine Auseinandersetzung mit einem Kunden, Mitarbeitenden, Coachee oder einem beliebigen anderen Funktionsinhabenden. Die Auseinandersetzung ist lebhaft, weiterführend und stimmt mich zuversichtlich. Doch nachdem wir auseinander gegangen sind passiert nichts mehr. Funkstille. Kein Zeichen dafür, dass die andere Seite noch am Leben ist. Ich warte. Und warte. Langsam verliere ich meine Geduld, beginne mich langsam aber sicher zu ärgern. Ich frage mich: soll ich jetzt nachhaken oder soll ich noch warten? Lasse ich meinem Gegenüber noch eine Chance sich selbst zu melden oder ist es meine Verantwortung und meine Energie jetzt zu handeln? Wie halte ich meine Balance in dieser Frage? - Wie lange warten Sie mit dem Nachhaken?